Kokonaisarkkitehtuuri, yritysarkkitehtuuri, enterprise architecture, rakkaalla lapsella on monta nimeä, mutta mistä oikeastaan on kysymys?
Kyseessä on liiketoimintaprosessien ja it-arkkitehtuurin pitkäjänteinen kehittäminen yhtenä kokonaisuutena.
Kaikissa yhtiöissä on arkkitehtuuri, mutta yleensä se ei ole oikea tai haluttu. Arkkitehtuuria voi kertyä ajan kuluessa kuin huomaamatta yritysostojen tai siiloutuneen kehittämistoiminnan kautta. Selvimmin arkkitehtuuri näkyy yleensä it-arkkitehtuurin alueella, jossa järjestelmät ja tekniset ratkaisut tekevät arjen toimintatavoista näkyvät.
Olemassa olevan muuttaminen vain muuttamisen vuoksi ei yleensä ole järkevää, ja hajanaisenkin arkkitehtuurin kanssa voi elää. Muutos on välttämättömyys, kun nykyarkkitehtuuri on olennainen haitta strategian toteuttamiselle, tai nykytoimintamallilla ajaudutaan muutoin kriisiin. Muutosta tehtäessä kannattaa panokset kohdistaa pelkän it-arkkitehtuurin viilaamisen sijaan Yritysarkkitehtuurin kehittämiseen.
Meidän kaikkien kokemuspiirissä oleva hyvä esimerkki uudenlaisesta ajattelusta on Verohallinnon veroehdotukseksi uudistama veroilmoitus. Vaikuttavuus on täysin toista luokkaa, kuin jos kehityspanostus olisi kohdistettu vaikkapa veroilmoituslomakkeen sähköistämiseen tai eräajojen optimointiin.
On ollut hienoa huomata, että kokonaisarkkitehtuurityö on saavuttanut julkihallinnon alueella hyvän jalansijan. Tämä on sitä edelläkävijyyttä, jota tuottavuusvajeen paikkaamiseen kaivataan. Potentiaalia on paljon, sillä alle 10 prosenttia kaikista organisaatioista toimii näin.
Yritysarkkitehtuurin kehittämisen keskeinen tavoite on tunnistaa organisaation tapa toimia ja kehittää tätä tukevat rakenteet. Arkkitehtuurin rakenteeseen panostamalla saavutetaan suurempi joustavuus ja nopeampi toimeenpanokyky. Näin syntyy kyky tehdä isojakin muutoksia nopeasti ja matalammalla riski – ja kustannustasolla.
Ross, Weill ja Robertson julkaisivat vuonna 2006 kirjan Enterprise Architecture as Strategy, joka tarjoaa yksinkertaisen viitekehyksen yritysarkkitehtuurin jäsentämiseen sekä antaa hyvän kuvan siitä, miten kokonaisuuksien kautta johtaminen ja aktiivinen päätöksenteko vaikuttaa organisaation kykyyn menestyä.
Viitekehyksen lähtökohtana on toiminnan perusta, jonka muodostavat ydinprosessit ja ict-infrastruktuuri. Toiminnan kehittämisen myötä ydinprosesseja ja ict-infrastruktuuria muutetaan. Muutokset pannaan toimeksi kolmen keskeisen elementin kautta:
Toimintamalli määrittää sen, kuinka pitkälle yrityksen eri toimintojen integrointi- ja standardointiaste halutaan viedä.
Integrointiasteella tarkoitetaan päätöstä siitä, kuinka pitkälle eri toimintojen prosesseja halutaan kytkeä toisiinsa ja halutaanko eri toiminnoille hyödyllisten yhteisten tietojen jakaminen tehdä vaiko ei.
Standardointiasteella tarkoitetaan päätöstä siitä, halutaanko eri toimintojen prosessit muokata samaan muottiin vai annetaanko jokaisen toiminnon keksiä ja toimeenpanna prosessit itse.
Kokonaisarkkitehtuuri kertoo, miten ydinprosessit ja ict-infrastruktuuri liittyvät toisiinsa. Tarkoitus on luoda pitkän aikavälin näkymä siihen, miten prosessit, tieto, teknologia ja järjestelmät asemoituvat toisiinsa nähden.
Tämä tarjoaa mahdollisuuden tuottaa kehittämistoiminnan kautta laajemmin hyödynnettäviä kyvykkyyksiä eikä vain lyhyen aikavälin tarpeen täyttämistä.
Yhteistyömalli määrittää sen, miten kehittämistoimenpiteitä ohjataan ja pannaan toimeksi niin, että yksittäisen hankkeen tavoitteet toteutuvat kokonaisuuden kannalta optimaalisella tavalla.
Parhaiten menestyvät yhtiöt panostavat yritysarkkitehtuurin määrittämiseen ja hyödyntävät sitä liiketoimintaprosessien ja järjestelmien pitkän aikavälin kehittämisessä. Tämä luo vahvan pohjan kannattavalle kasvulle. Kone Oyj on malliesimerkki menestyvästä yhtiöstä, jossa toiminnan prosesseja ja it-ratkaisuja kehitetään yhtenä kokonaisuutena.
Yritysarkkitehtuurityö vaatii eri alueilla toimivien ihmisten yhteistyötä, yhteisen ymmärryksen muodostamista ja monimutkaisten asioiden tekemistä yksinkertaisiksi. Työ vaatii sinnikkyyttä mutta kannattaa, sillä se tuottaa Rossin ja Weillin tutkimuksen mukaan 25 prosenttia paremman taloudellisen tuloksen kuin täsmälleen saman strategian toimeenpano ilman mallia. Kiinnostuitko?
Kirjoitus on julkaistu osana Tietoviikon CIO100 -blogien sarjaa vuonna 2012.